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Claudio Fetrin di Arper: se il design pensa in grande

Claudio Feltrin racconta l’ambizione della sua Arper: diventare un marchio globale, partendo dagli Stati Uniti per arrivare fino all’Asia, diventando simbolo del Made in Italy nel mondo

Arrivare nella sede di Arper, il marchio di arredamento di design di Monastier, in provincia di Treviso, è un po’ come viaggiare tra due mondi. Fuori, campi arati, chiese medievali e ville neoclassiche: siamo decisamente in Italia. Dentro, in un’atmosfera luminosa e rarefatta, divani così essenziali da apparire sospesi, panche imbottite, sedie bicolore e pannelli grafici che assorbono i suoni ed emanano luce: potremmo essere a Copenhagen o a Stoccolma.

L’esterofilia di Arper non è solo un’impressione: la maggior parte dei 65 milioni di euro che questo marchio giovane ma familiare realizza ogni anno provengono dall’Europa. E la sua ambizione è diventare ora un marchio globale, allargandosi agli Stati Uniti entro il 2016 e poi all’Asia.

Questa proiezione oltreconfine non è – come in tanti altri casi quando si parla di arredo – un’ancora di salvataggio nata dopo la crisi ma il risultato di una precisa scelta fatta a monte, in tempi “non sospetti”, quando il mondo del design – ancora – poteva guardare al nostro paese come un mercato decisamente fiorente.

arper-designArper non può vantare – come invece tante altre aziende dell’arredo italiane – una storia quasi centenaria alle spalle. Ma proprio nella sua “giovinezza” c’è la chiave della mentalità elastica che l’ha portata a diventare un player di tutto rispetto del settore dell’arredamento contract.

Arper è nata due volte. La prima nell’89, quando la famiglia Feltrin – artigiani terzisti – decide di trasformarsi in un marchio che produce tavoli e sedie in cuoio. E la seconda quando, nel 2000, si rende conto di aver toccato un soffitto di cristallo: «crescere quando si è la nicchia di una nicchia è impossibile», ricorda Claudio Feltrin, figlio del fondatore e oggi presidente di Arper.

«La nostra dimensione era difficile: troppo grandi per sentirci a nostro agio nel piccolo, troppo piccoli per pensare in grande senza rivoluzionarci. Potevamo ripiegarci in noi stessi e decrescere oppure investire e rilanciarci». Feltrin ha scelto la seconda opzione: iniziando con un sogno. «Quando mi hanno chiesto che azienda avrei voluto essere, il nome Vitra è uscito spontaneamente, prima che avessi il tempo di pensarci. Se lo avessi fatto, mi sarei sentito un po’ come il chierichetto che davanti alla domanda “Cosa vuoi fare da grande” dice “Il Papa”». Ma oltre all’entusiasmo Feltrin aveva anche una strategia: «Sfruttare l’expertise del territorio, la fabbrica diffusa, per progettare e costruire in libertà; usare il design come metodologia di pensiero per creare processi che funzionano, da far gestire a manager esterni con comprovata esperienza, andando oltre le logiche familiari; scommettere su un mercato diverso da quello domestico, già allora intasato, per portare la qualità e l’emozione del residenziale nel mondo del contract».prodotti-6311-relcdd992447dc146a19f956a359b3fbf69

Ma la vera carta vincente è stata il rapporto con l’estero. «Quando siamo nati nell’89 e siamo approdati al Salone del Mobile siamo stati snobbati da tutti i rivenditori italiani. Quelli europei, invece, sono corsi a frotte. E così abbiamo iniziato non solo a vedere oltreconfine ma anche a inquadrare le esigenze di mercati diversi dai nostri». È stato un insegnamento vitale. «Di “idee top” ne abbiamo avute », dice Feltrin. «Con Catifa abbiamo realizzato la prima sedia monoscocca in plastica bicolore, abbiamo inventato il sistema a slitta… ma il successo non passa più solo attraverso i prodotti ma cogliendo quello che il mercato considera un valore aggiunto. Conoscere il mercato europeo fin dalla fine degli anni 80 ci ha aiutati tantissimo in questo senso perché ci siamo allineati immediatamente con il loro concetto di servizio a cui poi abbiamo anche aggiunto quello di personalizzazione. Il valore del marchio quindi viene comunicato non solo attraverso il prodotto ma anche il servizio, la comunicazione e il comportamento di tutti gli addetti dell’azienda». Questo focus sull’Europa (con un export al 94%) ha permesso ad Arper di navigare in acque sicure anche attraverso la crisi. arper-zinta-101

«Il “sistema-azienda” è anche un potente antidoto contro le copie: imitare un prodotto è possibile per chiunque, più difficile riproporre una struttura e un modus operandi che va dalla nascita di un oggetti fino al servizio post-vendita». Anche essere service-oriented ripaga. Un esempio? Registrato il fatto che il “collo di bottiglia” per espandersi negli Stati Uniti erano i lunghi tempi di attesa per la personalizzazione dei prodotti, Feltrin ha aperto un polo logistico in South Carolina nel 2014, cui si è aggiunto quest’anno una sezione dedicata alla produzione della tappezzeria. Le consegne, ora, sono in linea con quelle delle aziende locali e la tanto desiderata espansione in USA (trampolino per raggiungere anche il Brasile e il Sud America) è ormai alle porte.

«La nostra è una storia di incontri felici, scelte azzeccate e – perché negarlo – anche di un po’ di fortuna. Ci vorrà anche questa per approdare, come vorremmo, anche sul mercato asiatico». A qualche chierichetto, dopotutto, riesce di diventare Papa…

 

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